![\"\"\/](\"https:\/\/www.strategischmarketingplan.com\/wp-content\/uploads\/value-chain-porter.png\")
<\/figure>\n\n\n\nWaardeketen van Porter uitleg<\/h2>\n\n\n\n
De value chain van Porter toont de totale waarde van de waardeketen en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. De waardeactiviteiten zijn onderverdeeld in primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten (secundaire activiteiten). Het zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product of dienst cre\u00ebert dat waardevol is voor de koper of gebruiker. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de gemeenschappelijke kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten.<\/p>\n\n\n\n
Value chain Porter primaire activiteiten<\/h2>\n\n\n\n
Primaire activiteiten zijn de activiteiten die betrekking hebben op zowel de ontwikkeling van het product en de verkoop en overdracht aan de koper als de assistentie na de verkoop. De primaire activiteiten staan aan de onderkant van de waardeketen van Porter en kunnen in elk bedrijf worden onderverdeeld in vijf generieke categorie\u00ebn, namelijk:<\/p>\n\n\n\n
Value chain Porter staff activiteiten<\/h2>\n\n\n\n
Staff of ondersteunende activiteiten zijn de activiteiten die de primaire activiteiten ondersteunen en bevinden zich aan de bovenkant van de value chain van Porter. De ondersteunende activiteiten zijn onder te verdelen in vier generieke categorie\u00ebn, namelijk:<\/p>\n\n\n\n
De ondersteunende activiteiten verwerving, technologische ontwikkeling en Human Resource Management kunnen met bepaalde activiteiten in verband worden gebracht en de gehele waardeketen ondersteunen. De infrastructuur van het bedrijf wordt echter niet in verband gebracht met bepaalde primaire activiteiten maar ondersteunt de gehele waardeketen. Ondersteunende waardeactiviteiten zijn daarom de afzonderlijke bouwstenen van concurrentievoordeel.<\/p>\n\n\n\n
Primaire activiteiten<\/h1>\n\n\n\n
Value chain’s primaire activiteiten<\/p>\n\n\n\n
Zoals al eerder aangegeven zijn bij de primaire activiteiten van de value chain van Porter vijf generieke categorie\u00ebn betrokken bij het concurreren in een bedrijfstak. Elke generieke categorie is te verdelen in een aantal verschillende waardeactiviteiten die afhankelijk zijn van de bedrijfstak en bedrijfsstrategie. Elke generieke categorie kan van groot belang zijn voor concurrentievoordeel.<\/p>\n\n\n\n
Verschillende bedrijfstakken<\/h2>\n\n\n\n
De mate waarin wordt bepaald hoe belangrijk een categorie is, verschilt per bedrijfstak. Zo zijn voor een distributeur de in- en uitgaande logistiek het meest van belang. Terwijl bij een dienstverlenend bedrijf dat de dienst in zijn pand levert, zoals een restaurant, uitgaande logistiek praktisch niet kan voorkomen en juist operaties de belangrijkste categorie vormen. Bij elk bedrijf zullen echter alle primaire activiteiten in enige mate aanwezig zijn en een bepaalde rol bij concurrentievoordeel vervullen.<\/p>\n\n\n\n
Hieronder worden de vijf generieke categorie\u00ebn van de primaire activiteiten uit Porter\u2019s value chain toegelicht.<\/p>\n\n\n\n
Ingaande logistiek<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie ingaande logistiek betreft waardeactiviteiten die te maken hebben met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs voor het product. Denk hierbij aan de verwerking van materialen, de opslag, het voorraadbeheer, het regelen van de transportdiensten en het retourneren naar leveranciers. Onder inputs vallen de financi\u00eble middelen en mensen die nodig zijn om de activiteiten van een actie, project of programma te ondernemen.<\/p>\n\n\n\n
Operaties<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie operaties betreft waardeactiviteiten die te maken hebben met het omzetten van inputs in het eindproduct. Denk hierbij aan bewerking, verpakking, assemblage, onderhoud van machines en gereedschappen, testen, drukwerk en facilitaire operaties.<\/p>\n\n\n\n
Uitgaande logistiek<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie uitgaande logistiek betreft waardeactiviteiten die te maken hebben met het verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers. Denk hierbij aan de opslag van het eindproduct in het magazijn, het materi\u00eble beheer, transportoperaties bij levering, de orderverwerking en het regelen van de diensten.<\/p>\n\n\n\n
Marketing en verkoop<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie marketing en verkoop betreft waardeactiviteiten die te maken hebben met het verschaffen van middelen, waardoor de kopers het product kunnen kopen, en het daartoe bewegen. Denk hierbij aan reclame, promotie, verkoopinspanningen, quotering, kanaalselectie, het onderhouden van relaties met de kanalen en prijszetting.<\/p>\n\n\n\n
Service<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie service betreft waardeactiviteiten die te maken hebben met het leveren van service om de waarde van het product te verhogen of te handhaven. Denk hierbij aan installatie, reparatie, training, levering van onderdelen en afstelling van het product.<\/p>\n\n\n\n
Ondersteunende activiteiten<\/h1>\n\n\n\n
Value chain’s ondersteunende activiteiten<\/p>\n\n\n\n
Zoals al eerder aangegeven bestaan de ondersteunende activiteiten van de value chain van Porter uit vier generieke categorie\u00ebn die de primaire activiteiten ondersteunen. De ondersteunende activiteiten zijn te verdelen in een aantal verschillende waardeactiviteiten die specifiek zijn voor een gegeven bedrijfstak.<\/p>\n\n\n\n
Hieronder worden de vier generieke categorie\u00ebn van de ondersteunende activiteiten uit de waardeketen van Porter toegelicht.<\/p>\n\n\n\n
Verwerving<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie verwerving verwijst naar de functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het bedrijf worden gebruikt, dus niet naar de ingekochte inputs zelf. Er wordt niet gekeken naar ingekochte inputs, omdat ze aanwezig zijn in elke waardeactiviteit.
Net zoals alle waardeactiviteiten gebruikt verwerving een \u2018technologie\u2019. Denk hierbij aan procedures voor het onderhandelen met verkopers, kwalificatieregels en informatiesystemen. De verwerving is door het hele bedrijf verspreid. De kosten van verwervingsactiviteiten zelf staan normaal voor een klein of zeer klein deel van de totale kosten, maar hebben vaak een grote invloed op de totale bedrijfskosten en de differentiatie.
Verbeterde inkoopmethoden kunnen de kosten en de kwaliteit van de ingekochte inputs en andere activiteiten die verband houden met het ontvangen en gebruiken van inputs, sterk be\u00efnvloeden. Ook kunnen ze van invloed zijn op de interactie met leveranciers.<\/p>\n\n\n\n
Technologische ontwikkeling<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie technologische ontwikkeling bestaat uit activiteiten die globaal kunnen worden gegroepeerd in inspanningen om het product en het proces te verbeteren. Elke waardeactiviteit bevat technologie. Technologische ontwikkeling kan elke technologie die uitgedrukt is in waardeactiviteiten ondersteunen. Technologische ontwikkeling die is gerelateerd aan het product en zijn kenmerken, ondersteunt de gehele keten, terwijl een andere technologische ontwikkeling in verband wordt gebracht met specifieke primaire of ondersteunende activiteiten. Technologische ontwikkeling is in alle bedrijfstakken belangrijk voor het concurrentievoordeel. In enkele bedrijfstakken is technologische ontwikkeling zelfs de enige grootste factor bij concurrentievoordeel.<\/p>\n\n\n\n
Human Resource Management<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie Human Resource Management (HRM) bestaat uit activiteiten die betrekking hebben op het werven, huren, trainen, ontwikkelen en compenseren van alle soorten personeel. HRM ondersteunt zowel primaire en ondersteunende activiteiten als de gehele waardeketen. De waardeactiviteiten van HRM vinden net zoals andere ondersteunende activiteiten plaats in verschillende delen van het bedrijf. Het HRM heeft in elk bedrijf invloed op concurrentievoordeel door zijn rol in het bepalen van de vaardigheden en de motivatie van de werknemers en de kosten van huur en training. In sommige bedrijfstakken vormt het de sleutel tot concurrentievoordeel.<\/p>\n\n\n\n
Infrastructuur<\/h3>\n\n\n\n
De generieke categorie infrastructuur bestaat uit een aantal activiteiten, waaronder algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouden, wetgeving, overheidsaangelegenheden en kwaliteitsmanagement vallen. In tegenstelling tot andere ondersteunende activiteiten ondersteunt de infrastructuur in het algemeen de gehele keten en niet de individuele categorie\u00ebn. Afhankelijk van in hoeverre een bedrijf al of niet is gediversifieerd, kan de infrastructuur op zichzelf staan of verdeeld zijn tussen een bedrijfseenheid en de moedermaatschappij. In gediversifieerde bedrijven zijn infrastructuuractiviteiten opgesplitst tussen de niveaus van de bedrijfseenheid en de maatschappij. Veel infrastructuuractiviteiten vinden echter zowel op het niveau van de bedrijfseenheid als op dat van de maatschappij plaats. De infrastructuur van een bedrijf wordt soms slechts als \u2018overhead\u2019 beschouwd, maar kan een krachtige bron van concurrentievoordeel zijn. Bijvoorbeeld voor een telefoonmaatschappij, kunnen het onderhandelen en het onderhouden van voortdurende relaties met regulerende lichamen tot de belangrijkste activiteiten met betrekking tot concurrentievoordeel behoren. Eveneens kunnen juiste management-informatiesystemen in belangrijke mate bijdragen tot de kostenpositie, terwijl in sommige bedrijfstakken het topmanagement een onmisbare rol speelt in het zaken doen met de koper.<\/p>\n\n\n De video hierboven laat met visuele afbeeldingen zien hoe de value chain van Michael Porter precies in elkaar steekt. Ik hoor graag van jullie hoe je dit artikel ervaart en hoe je de mogelijkheden voor waardevermeerdering in jouw onderneming in kaart hebt kunnen brengen.<\/p>\n\n\n\n Michael Porter\u2019s value chain valt in het strategisch marketingplan<\/a> onder de organisatieanalyse<\/a>, dat is stap 3<\/a> van het marketingplan en onderdeel van de situatieanalyse. Overigens was Michael Porter na het publiceren van zijn value chain van mening dat deze te statisch van aard zou zijn. Voortbouwend op zijn waardeketen, heeft Porter het activiteitensysteem gepubliceerd. Ook hier is hij uitgegaan van een onderlinge samenhang van activiteiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De value chain van Porter, ook bekend als de waardeketen van Porter, wordt ingezet om te achterhalen waar een organisatie zijn waarde heeft zitten binnen de primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten van de organisatie. Zo wordt het concurrentievoordeel zichtbaar.<\/p>\n","protected":false},"author":10,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"doc_category":[98],"doc_tag":[],"knowledge_base":[72],"class_list":["post-2304","docs","type-docs","status-publish","hentry","doc_category-managementinstrumenten","knowledge_base-strategische-modellen"],"acf":[],"year_month":"2026-05","word_count":1385,"total_views":0,"reactions":{"happy":0,"normal":0,"sad":0},"author_info":{"name":"Mitch Eelants","author_nicename":"mitch","author_url":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/author\/mitch\/"},"doc_category_info":[{"term_name":"Managementinstrumenten","term_url":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/guides\/non-knowledgebase\/managementinstrumenten\/"}],"doc_tag_info":[],"knowledge_base_info":[{"term_name":"Strategische Modellen","term_url":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/guides\/strategische-modellen\/","term_slug":"strategische-modellen"}],"knowledge_base_slug":["strategische-modellen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/2304","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/docs"}],"about":[{"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/docs"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2304"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/2304\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2483,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/docs\/2304\/revisions\/2483"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2304"}],"wp:term":[{"taxonomy":"doc_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/doc_category?post=2304"},{"taxonomy":"doc_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/doc_tag?post=2304"},{"taxonomy":"knowledge_base","embeddable":true,"href":"https:\/\/jerome.inwerker.dev\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/knowledge_base?post=2304"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Porter\u2019s value chain: waar in het marketingplan?<\/h2>\n\n\n\n